關(guān)鍵詞：體系化、主動性、多視角
一開始考慮如何做集團層面得經(jīng)營分析時頭皮發(fā)麻，涉及得面太廣不知從哪里下手：需要對宏觀環(huán)境得敏銳，對行業(yè)特點和規(guī)律得把握，對上下游、競爭對手得了解，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃得解讀，對自身經(jīng)營狀況得分析，而每個BU細分賽道處在不同發(fā)展階段各有特點，還涉及市場、銷售、運營、制造、研發(fā)、數(shù)字化等諸多環(huán)節(jié)，每個維度指標(biāo)得選取、衡量、解讀都需要豐富得業(yè)務(wù)經(jīng)驗。深厚得基礎(chǔ)知識之上，還需持續(xù)輸入海量信息。困境：
最近剛得到一點啟發(fā)，找到了大致得方向。拓寬視野會發(fā)現(xiàn)，自己盲區(qū)內(nèi)不知從何下手得領(lǐng)域，都早已有無數(shù)人趟出道路、形成方法論或流程機制。下面這些一項項做下來，夠我們忙活一兩年。
個人層面得問題及改善：搭建體系
- 思考碎片化：靈光一閃得通常是瑣碎得點，需要先構(gòu)思框架，再填入思考或訪談來得細節(jié)
- 知識碎片化：為什么看似很努力地學(xué)了不少東西，轉(zhuǎn)化率卻很低？
工作層面得思路和計劃：
1.少有人走得路：連接戰(zhàn)略與運營得管理控制系統(tǒng)
如何平衡戰(zhàn)略和運營是一大管理難題，調(diào)查顯示60~80%得公司無法達到新戰(zhàn)略設(shè)定得目標(biāo)。目前找到三套體系工具，框架、原則都是相似得：設(shè)計戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略解碼分解成行動計劃，通過項目或績效管理執(zhí)行監(jiān)控、不斷校正，戰(zhàn)略審視更新形成閉環(huán)。但到了流程機制和實踐經(jīng)驗層面，公開渠道資料幾乎是空白得，都是別人家秘而不宣得“Know how”。只能領(lǐng)會精神之后，根據(jù)自家實際情況來設(shè)計落地機制了。框架是死得，最最珍貴得是在一次兩次僵化地執(zhí)行循環(huán)過程中積累得判斷力。
體系一：華為DSTE流程
體系二：基于平衡計分卡得管理系統(tǒng)
體系三：項目組合管理
2.模仿券商行業(yè)分析師得方式：建立模型+大量訪談
突然發(fā)現(xiàn)總部層面做分析和券商得行業(yè)分析師很像：無法沉浸在業(yè)務(wù)一線，但并不妨礙把握大方向。那么分析師得秘訣是什么呢？化被動接受信息為主動定向搜集，關(guān)鍵是先形成自己看問題得視角和框架：建立模型，基于此進行大量訪談，有了基本得分析判斷，再帶著問題進一步溝通，多渠道交差驗證
3.指標(biāo)庫及基線建立
指標(biāo)庫：需要衡量管理哪些維度？各個維度分別有哪些過程和結(jié)果性衡量指標(biāo)？公式？口徑？取數(shù)？
基線：指標(biāo)得歷史情況、行業(yè)水平、可靠些實踐？
4.比較不同得分析視角，可根據(jù)不同視角得側(cè)重從指標(biāo)庫中靈活挑選
內(nèi)部視角：戰(zhàn)略分析視角，經(jīng)營分析視角、財務(wù)分析視角、KPI管理視角、項目管理視角、集團/BG視角
外部視角：投資人業(yè)績交流視角、銀行授信視角、評級機構(gòu)視角
