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文 | 空間秘探，作者 | 李荇

融創(chuàng)“變心”了，按照原定的管理合同，交由萬達(dá)酒店管理的21家酒店管理協(xié)議應(yīng)到2037年才到期。現(xiàn)在，融創(chuàng)提前了16年終止與萬達(dá)酒店發(fā)展訂立的酒店管理協(xié)議。這個(gè)句號，不僅僅是為融創(chuàng)和萬達(dá)酒店的合作而畫，也是為4年前的那場世紀(jì)交易而畫的。“分手”之后，融創(chuàng)酒店未來會(huì)走向何方？

融創(chuàng)“變心”萬達(dá)酒店

9月10日，融創(chuàng)向萬達(dá)酒店發(fā)送了一則通知，表示由于受到新冠疫情的影響及商業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，將終止與萬達(dá)酒店訂立的有關(guān)由融創(chuàng)集團(tuán)持有且由萬達(dá)酒店管理的21家酒店的酒店管理協(xié)議。這些酒店多存在于融創(chuàng)當(dāng)初收購萬達(dá)的文旅城項(xiàng)目中，其中19家正在運(yùn)營，2家正在建設(shè)且尚未開始運(yùn)營，主要是位于西雙版納、南昌、合肥、青島、廣州、無錫、重慶、成都、桂林、昆明等10個(gè)城市的文華、嘉華或錦華酒店。

這則分手消息來得十分突然。

一方面，本次終止合作是融創(chuàng)提前解約的結(jié)果。因?yàn)槿趧?chuàng)與萬達(dá)酒店在2017年簽訂的管理合同期限是20年，即2037年才到期。也就是說，合作僅過了4年之后，融創(chuàng)提前了16年叫停了與萬達(dá)酒店的管理合作。而且，據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)報(bào)道，這21家是融創(chuàng)中國交付給萬達(dá)酒店管理的全部酒店。

另一方面，此前沒有融創(chuàng)與萬達(dá)酒店管理要解約的傳聞。盡管融創(chuàng)在2019年度業(yè)績會(huì)上曾表示，“處置資產(chǎn)是做的比較堅(jiān)決的一個(gè)事”，重置成本居高難下的文旅、酒店和樂園資產(chǎn)位列“待處置資產(chǎn)”清單名錄上。而且，融創(chuàng)中國董事長孫宏斌還表態(tài)，對于這部分資產(chǎn)的處置，“稍微打個(gè)折賣也行”。但是，只字未提酒店管理合同解約。

為什么融創(chuàng)做出如此突然的決定？正如融創(chuàng)發(fā)送給萬達(dá)的通知所言，疫情影響和商業(yè)戰(zhàn)略的確是兩大主因。

其一是受到疫情影響的高端酒店入住率。據(jù)萬達(dá)酒店2020年年報(bào)顯示，旗下的高端酒店入住率下降了超過18%。融創(chuàng)的托管酒店均屬于高端以上酒店，因此在盈收方面未能達(dá)到融創(chuàng)的預(yù)期。加上融創(chuàng)的這些高端酒店大多處于文旅城，后者受到疫情影響，疊加主力客群親子消費(fèi)者的謹(jǐn)慎心態(tài)，恢復(fù)能力會(huì)稍弱于處于那些樂園之外的高端酒店。

其二是融創(chuàng)在不斷微調(diào)的酒店業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。無論是今年年中業(yè)績會(huì)上，官方表態(tài)未來地產(chǎn)+業(yè)務(wù)整體占比將盡快超過10%，文旅業(yè)務(wù)、酒店住宿是重中之重；還是融創(chuàng)文旅與華住的“聯(lián)姻”，劍指高端酒店市場，致力于重構(gòu)中國高端酒店的投資價(jià)值。隨著融創(chuàng)酒店在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位日漸提升，將更多的高端酒店所有權(quán)與管理權(quán)握在自己手中，也是必然趨勢。

除此之外，對于肩負(fù)“轉(zhuǎn)綠”壓力的融創(chuàng)而言，酒店也是開源節(jié)流的重要一環(huán)。將酒店管理委托給萬達(dá)酒店的融創(chuàng)，每年都需要付一筆不菲的管理費(fèi)用以及品牌使用費(fèi)。以融創(chuàng)2017年收購的文旅項(xiàng)目為例，協(xié)議規(guī)定融創(chuàng)在運(yùn)營管理期限內(nèi)，每個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目每年需要支付的費(fèi)用有：向大連萬達(dá)商業(yè)的關(guān)連方支付4500萬元品牌許可使用費(fèi)，以及向萬達(dá)商管支付500萬元品牌許可使用費(fèi)。一邊是巨額的管理費(fèi)用，一邊是自創(chuàng)的酒店管理公司，如何選擇，一目了然。

至此，融創(chuàng)文旅與萬達(dá)的交融，從最初的商議的13個(gè)萬達(dá)城+76家酒店的“世紀(jì)交易”，減少至13個(gè)萬達(dá)城，再到接盤萬達(dá)原文旅集團(tuán)及13個(gè)文旅項(xiàng)目相關(guān)公司，萬達(dá)城自此變身融創(chuàng)城，最后發(fā)展至停止旗下所有由萬達(dá)酒店管理的酒店的合作協(xié)議。

這場緣起于4年前的世紀(jì)交易，暫時(shí)畫上了一個(gè)句號。

告別萬達(dá)，為了更好地“萬達(dá)化”？

叫停了合作的融創(chuàng)和萬達(dá)酒店，誰傷得更重？

于融創(chuàng)而言，酒店換牌之后帶來的工作量，可以想象。從2017年收購萬達(dá)城之后，到2019年融創(chuàng)文旅的官方品牌發(fā)布會(huì)發(fā)布，文旅城的更名耗時(shí)2年。目前，融創(chuàng)文旅官網(wǎng)上已經(jīng)與萬達(dá)酒店終止合作的酒店，如青島東方影都萬達(dá)嘉華酒店仍正常展示，可能尚未正式開啟換牌之后的工作。

于萬達(dá)而言，融創(chuàng)要收回的在營管理權(quán)的酒店數(shù)量，占到萬達(dá)酒店管理服務(wù)總數(shù)的22%以上。盡管占比不算太高，但是或?qū)θf達(dá)酒店短期的收入帶來一定的影響。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，高端酒店的受挫，有可能成為推動(dòng)萬達(dá)加速推動(dòng)中端酒店品牌輸出的契機(jī)。

無論損失多寡，雙方當(dāng)下的得失情況已經(jīng)沒有那么重要了，關(guān)鍵在于厘清未來的前行方向。

一個(gè)有意思的事實(shí)是，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，雖然終止了與萬達(dá)酒店的合作，但并不代表著融創(chuàng)對酒店資產(chǎn)的放棄。相反，與萬達(dá)“分手”后的融創(chuàng)，似乎是為了更好地“萬達(dá)化”。

01 品牌化，融創(chuàng)的多年大計(jì)

品牌的價(jià)值，地產(chǎn)企業(yè)是再清楚不過了。無論是開啟哪一個(gè)板塊的新業(yè)務(wù)，地產(chǎn)企業(yè)會(huì)隆重地推出對應(yīng)的品牌，鮮少以單純的產(chǎn)品線低調(diào)運(yùn)作。酒店業(yè)務(wù)，更是如此。

融創(chuàng)對打造自有品牌，是有執(zhí)念的。早在2019年6月，融創(chuàng)文旅旗下首家自營品牌酒店廣州融創(chuàng)堇山酒店就已開業(yè)。而且在2021年8月，融創(chuàng)申請注冊“融創(chuàng)堇悅酒店”、“悅”等系列酒店品牌商標(biāo)。盡管速度不快，但是從未放棄過對自有品牌的耕耘。

不過，當(dāng)下的酒店集團(tuán)已經(jīng)不滿足于單一品牌的推出，萬達(dá)酒店目前已擁有萬達(dá)瑞華、萬達(dá)文華、萬達(dá)嘉華、萬達(dá)頤華、萬達(dá)美華等一系列“華”字品牌，共同搭建成品牌矩陣。相較之下，融創(chuàng)的品牌化還有不短的路要走。

02 輕資產(chǎn)，融創(chuàng)的聯(lián)姻之作

融創(chuàng)文旅一直在努力“越走越輕”，不僅是由于“三道紅線”的壓力，還因?yàn)橐娮C了萬達(dá)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)之后的發(fā)展。

將酒店與文旅項(xiàng)目資產(chǎn)包打包售賣給富力和融創(chuàng)之后，清空了重資產(chǎn)的萬達(dá)愈發(fā)堅(jiān)定了轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的決心。此后，萬達(dá)在輕資產(chǎn)的道路上一往直前。見證了萬達(dá)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的成功轉(zhuǎn)型，融創(chuàng)文旅也做出了與萬達(dá)相同的選擇。

在融創(chuàng)文旅與華住“聯(lián)姻”之際，孫宏斌曾直言，希望借雙方之力，實(shí)現(xiàn)融創(chuàng)在輕資產(chǎn)賽道的破圈。而且，合資公司永樂華住的發(fā)展規(guī)劃中，也明確要拓展第三方業(yè)主合作，做整體的輕資產(chǎn)管理。

上述兩點(diǎn)之外，融創(chuàng)其實(shí)還有第三重目的。在融創(chuàng)近年籌建的酒店群中，既有與融創(chuàng)簽約合作的開元集團(tuán)的身影，也有與融創(chuàng)屢次合作的凱悅酒店集團(tuán)，還有其他的部分酒店集團(tuán)。在從“業(yè)主”向“品牌方”的身份轉(zhuǎn)變中，陸續(xù)更新的合作伙伴名錄，給了融創(chuàng)更多的選擇。

分手后，融創(chuàng)酒店的3個(gè)隱憂

盡管融創(chuàng)已然不是文旅地產(chǎn)領(lǐng)域的“新人”，但進(jìn)入酒店領(lǐng)域時(shí)間并不久。相較名聲在外的融創(chuàng)文旅，融創(chuàng)酒店于市場而言，儼然是個(gè)“新面孔”。這次與萬達(dá)酒店的“分手”，以更獨(dú)立的姿態(tài)行走于市場，固然是好，但不得不承認(rèn)，融創(chuàng)酒店也會(huì)面臨3大隱憂。

01 地產(chǎn)酒店做品牌，沒那么簡單

首先面臨的一個(gè)難題是，地產(chǎn)酒店想要做品牌，難度并不低。因?yàn)樵谏虡I(yè)世界中，品牌堪稱“做時(shí)間的朋友”的最佳范例。有酒店行業(yè)資深人士就直言，“品牌沒有那么容易建立，因?yàn)閲鴥?nèi)沒有幾個(gè)人真正懂得，所以很難‘自立門戶’”。

從2012年推出全新系列高端酒店管理品牌家族，到2017年重新梳理原有3大品牌，并推出了精選品牌萬達(dá)錦華，萬達(dá)酒店的品牌矩陣建設(shè)之路，走了整整5年，當(dāng)下依舊步履不停。

反觀融創(chuàng)酒店，品牌建設(shè)尚處起步階段。與華住合作的永樂華住，旗下?lián)碛械母叨似放剖┌亻w酒店隸屬的德意志酒店集團(tuán)，剛剛進(jìn)入中國市場不久，需要更多的時(shí)間來俘獲消費(fèi)者的心。

一個(gè)不爭的事實(shí)是，華住的壓艙石依然是經(jīng)濟(jì)型酒店及中端品牌，近些年也才剛剛在高端市場進(jìn)行探索，華住并購了高端品牌，但由于疫情等原因，德意志酒店集團(tuán)還處于虧損狀態(tài)，高端品牌的成績還沒有做出來，選擇一位在高端酒店品牌之路上的開始行走時(shí)間并不久的合作伙伴，于融創(chuàng)酒店的品牌建設(shè)而言又是一新的挑戰(zhàn)。

02 輕資產(chǎn)，別迷信、別跟風(fēng)

輕資產(chǎn)這個(gè)詞，近年來似乎成為了地產(chǎn)企業(yè)的口頭禪。無論是商業(yè)地產(chǎn)或是住房租賃，去資產(chǎn)化成了地產(chǎn)企業(yè)們的共識。理由，不再贅述。

但是，這股“輕資產(chǎn)之風(fēng)”過于狂熱。作為行業(yè)的“后來者”，一些地產(chǎn)酒店忘記了輕資產(chǎn)輸出的關(guān)鍵前提，成熟的品牌。倘若沒有具備足夠市場影響力的品牌，那么輕資產(chǎn)就是空中樓閣。現(xiàn)在的一些新進(jìn)場的酒店品牌方，甚至想要在沒有一家開業(yè)旗艦店的情況下，實(shí)現(xiàn)品牌輸出，收取品牌管理費(fèi)，這樣的行為在酒店投資下半場，估計(jì)不太容易玩得轉(zhuǎn)。

對于融創(chuàng)酒店而言，無論是與華住合作的永樂華住現(xiàn)有的幾個(gè)品牌，或是自有的酒店品牌，還沒有向市場完全展現(xiàn)出這些品牌的競爭實(shí)力。因此，與其急于將品牌輸出，不如專注于打磨已開業(yè)的酒店門店，形成一定的市場影響力之后，輕資產(chǎn)，自然水到渠成。

03 換牌真空期，如何過渡

目前，萬達(dá)酒店與融創(chuàng)正就有關(guān)終止的后續(xù)安排及對于萬達(dá)方的潛在補(bǔ)償進(jìn)行協(xié)商。因此，融創(chuàng)酒店的眼下需要盡快解決的問題是，如何平穩(wěn)度過酒店換牌的真空期。畢竟，目前融創(chuàng)酒店并未發(fā)布新品牌，或是原本的自有品牌布局規(guī)劃，亦或是將酒店業(yè)務(wù)與合資公司進(jìn)行進(jìn)一步的融合。

值得注意的是，融創(chuàng)解約的這些酒店大多處于文旅城內(nèi)，也就是說，一旦發(fā)生交接不當(dāng)?shù)那闆r，影響的不僅是消費(fèi)者對酒店品牌的印象，更重要的是，甚至可能會(huì)波及到對文旅城整體服務(wù)的評價(jià)。牽一發(fā)而動(dòng)全身，讓人擔(dān)憂。

當(dāng)下萬達(dá)酒店官網(wǎng)上，合作酒店依舊處于正常預(yù)訂狀態(tài)。而融創(chuàng)文旅官網(wǎng)雖然已經(jīng)上線了酒店頁面，但是訂房功能尚未完善，無法選擇目的地、酒店。不過，目前融創(chuàng)酒店的主體注冊公司領(lǐng)創(chuàng)（海南）酒店管理有限公司，已在廣州、濟(jì)南、成都、合肥、昆明等城市注冊子公司，全國城市版圖正在逐一點(diǎn)亮。不難看出，融創(chuàng)酒店也在加快速度。

地產(chǎn)酒店，能不能獨(dú)立行走？

關(guān)于融創(chuàng)酒店的未來走向，業(yè)內(nèi)各種猜想不斷。主流聲音認(rèn)為，融創(chuàng)酒店選擇與成熟的酒店品牌合作未嘗不可。但是這似乎又陷入上述與萬達(dá)酒店合作的難題中，一旦出現(xiàn)經(jīng)營等問題時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生“變心危機(jī)”，為雙方帶來損失。

換一種思路，地產(chǎn)酒店，有沒有可能獨(dú)立行走？

01 糾偏對酒店的認(rèn)知

獨(dú)立行走的第一步，地產(chǎn)企業(yè)需要糾偏對酒店業(yè)態(tài)的認(rèn)知。

一個(gè)極端案例，一家位于深圳的奢華酒店，其中斥巨資打造的酒吧、小型音樂廳、停機(jī)坪等一應(yīng)奢華配置，皆是為了服務(wù)與其同處一棟樓內(nèi)的銷售型公寓。但是，酒店本身盈利能力有限，甚至還曾一度出現(xiàn)虧損的情況。與其說這是一家奢華酒店，似乎更像是公寓的配套。

這與地產(chǎn)酒店長期以來的生存現(xiàn)狀有關(guān)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前高端酒店中近八成都是地產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)，部分酒店處于低收益，甚至嚴(yán)重虧損的狀態(tài)。過去，住宅房地產(chǎn)足以為地產(chǎn)企業(yè)帶來豐厚利潤，酒店主要承擔(dān)了提升所在開發(fā)地塊的品牌價(jià)值，以及提升商業(yè)體的品牌調(diào)性，帶動(dòng)寫字樓或者住宅的銷售任務(wù)。

地產(chǎn)企業(yè)并沒有重視酒店作為一個(gè)獨(dú)立商業(yè)業(yè)態(tài)的商業(yè)價(jià)值，因此酒店難以在中短期內(nèi)呈現(xiàn)基于市場化商業(yè)邏輯的合理回報(bào)。就如深圳這家奢華酒店一樣，酒店利潤成為了認(rèn)知偏差的“犧牲品”。實(shí)際上，無論是與品牌“牽手”，或是自立門戶，地產(chǎn)企業(yè)都需要糾正對酒店業(yè)態(tài)的認(rèn)知偏差，重視酒店自身的造血能力。

02 做品牌的“同行者”

在正確的認(rèn)知基礎(chǔ)上，天生具備物業(yè)和資本優(yōu)勢的地產(chǎn)酒店，在運(yùn)營時(shí)代的背景下，與其被管理品牌的條條框框束縛了手腳，不如爭奪主動(dòng)權(quán)，成為品牌的“同行者”。

碧桂園鳳悅酒店經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，不僅成為希爾頓惠庭中國區(qū)獨(dú)家戰(zhàn)略合作商，而且還與安納塔拉母公司美諾酒店組建酒店管理合資公司，共同負(fù)責(zé)美諾酒店旗下7個(gè)品牌在大中華區(qū)的商務(wù)拓展。

與傳統(tǒng)的委托管理模式相比較，合資公司和戰(zhàn)略合作商的模式，能夠賦予地產(chǎn)酒店更多的話語權(quán)。不過，這也意味著地產(chǎn)酒店方將會(huì)成為品牌的“同行者”，需要承擔(dān)更多的酒店經(jīng)營責(zé)任，而不僅僅是提供物業(yè)或是按時(shí)繳納管理費(fèi)用。

03 做資產(chǎn)的“盤活者”

當(dāng)下的酒店行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量整合的時(shí)代，酒店存量資產(chǎn)的改造和翻牌，成了業(yè)主和投資方關(guān)注的重點(diǎn)。地產(chǎn)酒店可以利用背靠地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，在資產(chǎn)盤活方面先人一步。

從功能性滿足，到審美和社交需求的滿足，以及如何剝離和轉(zhuǎn)化閑置坪效低下的空間，這些都是酒店資產(chǎn)的存量更新關(guān)注的核心議題。巧合的是，這些也恰好是處于城市更新背景下，努力發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的地產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)探索的點(diǎn)。為此，一些地產(chǎn)企業(yè)成立了城市更新研究院或設(shè)計(jì)研究院等機(jī)構(gòu)，這類資源對于有意盤活存量資產(chǎn)的地產(chǎn)酒店而言，無疑是一把利器。

由無錫錦江大酒店改造而成的無錫萬達(dá)頤華酒店，產(chǎn)品的處處細(xì)節(jié)都透露出了萬達(dá)酒店設(shè)計(jì)研究院對存量酒店資產(chǎn)盤活的功力。哪些東西拆，哪些東西不拆，改造成本就會(huì)變得科學(xué)，既能保留原有品牌的一些歷史，又能融入現(xiàn)代設(shè)計(jì)，這里面就需要非常專業(yè)的平衡和底蘊(yùn)。地產(chǎn)企業(yè)在這方面有著獨(dú)到的優(yōu)勢，從太古地產(chǎn)參與“海上第一名園”的上海靜園的城市更新項(xiàng)目中，并為其建設(shè)精品酒店便可見一斑。

此外，從最開始的資本引入及資金融通到中期的收益管理，再到后期的資產(chǎn)出售及盤活，通過介入到資產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，地產(chǎn)酒店能夠憑借出身地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，精準(zhǔn)觸達(dá)并解決資產(chǎn)持有人不同階段的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。最終，搭建“投、融、建、管、退”一系列資產(chǎn)管理鏈條，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的收益最大化。

拋開原有的桎梏，地產(chǎn)酒店與品牌方之間的故事才有更多的可能。與萬達(dá)酒店分手之后的融創(chuàng)酒店，新的故事已經(jīng)徐徐展開。融創(chuàng)酒店的未來會(huì)走向何處，無從得知。不過，“分手”這樣略顯“任性”的決定，并不是所有的地產(chǎn)酒店都有足夠強(qiáng)大的母公司為其“撐腰”。無論是廣交好友，或是孑然一身，地產(chǎn)酒店都需要不斷深化“內(nèi)功”，厘清前行的方向，方能遇見更廣闊的天地，與更多的酒店品牌一競高下！